Conseil en gouvernance d'entreprise familiale

Gouvernance actionnariale

En dissociant capital, droits de vote, droits financiers, la SAS est la forme sociale appropriée pour organiser la gouvernance actionnariale sur mesure. Je pense que le conseil d'administration ou de surveillance de la SA n'est pas l'instance la plus pertinente pour réguler les pouvoirs de la direction. Je préfère la liberté de rédaction des statuts de la SAS et la mise en place d'instances sur mesure pour assurer la meilleure articulation avec les autres gouvernances et s'adapter aux évolutions de l'entreprise familiale. Le pacte d'actionnaires est certes intéressant, mais il n'engage que ses signataires ; les statuts engagent les associés actuels et futurs. Bien rédigés, les statuts de la SAS peuvent facilement être adaptés aux évolutions.

Gouvernance familiale

La Gouvernance familiale s'avère nécessaire lorsque les conditions risquent de porter atteinte à la cohésion familiale : la famille a grandi, les associés sont nombreux et géographiquement éloignés, les réunions familiales ne suffisent plus. La plupart des Conseils en gouvernance d'entreprise familiale pense que la famille ne doit pas ou peu influer sur la gouvernance managériale, que cette dernière doit prédominer sous le contrôle de la gouvernance actionnariale via le conseil d'administration. Ma vision est toute autre. La démocratie a ses limites ; un actionnariat familial fort est indispensable pour assurer la pérennité du caractère familial de l'entreprise. La concentration des pouvoirs aux mains de représentants de familles d'actionnaires conduit à la création des catégories d'actionnaires au sein des statuts : associés fondateurs, actionnaires gouverneurs...

Les outils de la gouvernance familiale

Le Conseil de Famille a pour mission de fédérer les actionnaires familiaux autour des valeurs familiales et des finalités de l’entreprise en utilisant divers outils : charte familiale, assemblées familiales, statuts, holding familiale ou entrepreneuriale, pacte Dutreil transmission d'entreprise, plan de succession, fondation...

La charte familiale ne crée pas d'obligation, contrairement aux statuts. Dans bon nombre de situations, je préconise d'inscrire les valeurs et les finalités de la société dans les statuts ; le non-respect de certaines règles pouvant par exemple entraîner l'exclusion d'un associé de l'entreprise.

Outre ses qualités rédactionnelles, le rédacteur de la charte est une personne impartiale, empathique, familière de l’écoute active, sensible et subtile, douée pour la psychologie.

Transmission de l'entreprise familiale

Que souhaite transmettre le chef d'entreprise : un capital, des valeurs, un savoir-faire, le pouvoir... ? A qui souhaite-t-il transmettre : à l'enfant appelé à diriger, à tous ses enfants, égalitairement, à des salariés, à un tiers ? Quelle place et quelle protection accorder au conjoint ? Comment transmettre : donner, vendre ? Quelles structures juridiques mettre en place ? Quand la transmission sera-t-elle effective ?

Je prône d’associer les descendants au capital des sociétés le plus tôt possible, dès leur naissance ou dès la création de la société afin de les éduquer sur la valeur argent, les rallier aux valeurs familiales, leur transmettre la culture d’entreprise le plus tôt possible, les intéresser à l’entreprise, les motiver à la rejoindre et contribuer ainsi à la pérennité de l’entreprise familiale.

Une transmission plus tardive est moins motivante et plus coûteuse ; le chef d’entreprise peut être enclin à vendre l’entreprise plutôt que de la transmettre à titre gratuit et d’y investir.

Henry Royal,

Conseil de dirigeants d'entreprise familiale depuis toujours, expert en structurations de groupe familial, guidé par la pérennité de l'entreprise familiale, formé à la psychologie, rompu aux techniques d'animation, pédagogue, diplomate, je mets mon indépendance et mes compétences de Conseil en gouvernance familiale et en gouvernance actionnariale au service des entreprises familiales :

- Ecoute active des actionnaires familiaux, état des lieux, identification des valeurs, propositions

- Organisation des pouvoirs et des interactions entre les acteurs de la gouvernance : famille, actionnaires, dirigeants

- Structuration du groupe familial en cohérence avec la gouvernance de l’entreprise familiale, création de holding

- Définition, création et mise en place des outils, rédaction de la charte, des statuts, du plan de succession, de pacte Dutreil transmission d'entreprise

- Rédactions des statuts, de la charte familiale : vision, mission, valeurs, droits et devoirs, éthique, interactions entre les membres

- Fédération des conseils de l'entreprise dans la rédaction des actes familiaux

-- Accompagnement dans les moments clefs de la vie de l’entreprise familiale : transmission, changement de génération, conflits…

- Facilitation de la communication, renforcement du respect mutuel, résolution de conflits

- Formations à l’efficacité relationnelle et à la gestion de patrimoine, tenue de conférences, animation de séminaires.

Formation à la Gouvernance familiale

Avec la formation "Gouvernance de l’entreprise familiale" Henry Royal propose de transmettre sa vision transversale et son savoir-faire en stratégie patrimoniale du chef d'entreprise et en gouvernance d'entreprise familiale :
- Les gouvernances et leur équilibre
- Valeurs familiales et culture d’entreprise
- Les outils de la gouvernance familiale
- La transmission familiale.

Nous ne craignons pas de former nos confrères, car au-delà de la connaissance, tout est question de savoir faire, de savoir être et de philosophie. Or, chaque personne est unique.

Programme de la formation Gouvernance de l'entreprise familiale

Calendrier

I. Présentation de la gouvernance d'entreprise

1. Quelle entreprise familiale ?

2. Les 3 gouvernances
- Gouvernances familiale, actionnariale, managériale.
- Interactions ; conflits d’intérêt
- Évolutions selon les étapes de développement de l’entreprise

3. Réaliser le bon équilibre entre les trois gouvernances
Quelle hiérarchie ; quels pouvoirs ; comment les organiser ; quelles structures d’exercice ?

4. La gouvernance familiale
- Finalité et objectifs de la gouvernance
- Réflexion préalable
- Quel périmètre familial pour les associés ?
- Situations justifiant la gouvernance familiale
- Rôle du Conseil de famille

II. Valeurs familiales et culture d’entreprise  
- Personnalités et valeurs de l’entreprise, des familles, des individus
- Arbre de vie et relations familiales
- Les différences de personnalité : oppositions, complémentarités

III. Les outils de la gouvernance familiale ; les bonnes pratiques

1. Charte familiale, conseil de famille, assemblées familiales…
- Charte familiale : objectifs, contenu
- Conseil de famille : missions, composition et pouvoirs
- Assemblées familiales : participants, contenu, fréquence, suivi.

2. Forme juridique et statuts de l’entreprise
- Comparaison SA et SAS. Contrôle du capital, pouvoirs
- Inconvénients du Conseil d’administration. de la SA

3. Holdings 
Holding patrimoniale : bourse d’échanges familiaux, autonomie de chaque famille.
Holding entrepreneuriale : diversifier les investissements

4. Plan de succession

5. Autres outils : actions locales, philanthropie, fondation, family office.